Das Tal Der Tränen

Die der­zeit in vie­len Unter­neh­men ange­sto­ße­nen Ver­än­de­rungs­pro­jek­te sol­len die angestellt effi­zi­en­ter machen. Eigent­lich. Doch bei der Pra­xis führer jede Ver­än­de­rung ers­te ein­mal damit Absin­ken der Effi­zi­enz. In dem Chan­ge-Manage­ment ist die­ser Effekt auch als „Tal ns Trä­nen“ bekannt. Er bezeichnung den Wider­stand der Betei­lig­ten, die dein bewähr­ten Arbeits­vor­gän­ge in Gefahr sehen. Bei die­sem Arti­kel wer­de die­ser emo­tio­na­len Effekt und Abkür­zun­gen aufgrund die­ses Tal gezeigt.

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Wand­ta­too: Chan­ge und Chan­ce https://ei.tel/Silbensalon+

Schon immer legen es in der Natur des Men­schen, wir Neue­run­gen zu wider­set­zen. Doch gera­de an der jet­zi­gen Zeit dauert Wider­stand gegen Ver­än­de­run­gen einer beson­de­ren Stel­len­wert ein.

Ein aus­schlag­ge­ben­der Fak­tor für ns rei­bungs­lo­sen Ablauf eines Chan­ge Pro­jek­tes liegt in der Mit­ar­bei­ter­zu­frie­den­heit in dem Unter­neh­men. Sol­len durch schlan­ke­re und agi­le­re Abläu­fe das Moti­va­ti­on, Effi­zi­enz und Zufrie­den­heit der Mit­ar­bei­ter gestei­gert wer­den, ist in dem Pro­zess ns Imple­men­tie­rung oft­mals ns Gegen­teil das Fall. Mit­ar­bei­ter ste­hen das neu­en Pro­jek­ten skep­tisch gegen­über und stel­len sich quer. Das ist die sorge vor Neu­em, auch zusammen Neo­pho­bie bekannt. Das führt in der Pra­xis häu­fig dazu, das sich laten­te Ängs­te ns Mit­ar­bei­ter zu mas­si­ven Wider­stän­den gegen ns Neue ver­fes­ti­gen, die zu über­flüs­si­gen Rei­bungs­ver­lus­ten auch Ter­min­ver­zö­ge­run­gen führen.

Die 7 Phasen einer Change-Prozesses weil das “Tal der Tränen”

Beim emo­tio­na­len Ver­ar­bei­ten das Ver­än­de­run­gen las­sen sich sie­ben Pha­sen unter­schei­den. Sie rei­chen über der Vor­ah­nung „Es wird etwas gesche­hen“ bis zur Kon­so­li­die­rung neu­er Denk- und Verhaltensmuster.

Die­se Pha­sen las­sen sich an jedem Chan­ge-Pro­jekt in als oder weni­ger aus­ge­präg­ter form beob­ach­ten. Also kön­nen und soll­ten sie bereits bei der Pla­nen von dem Chan­ge-Pro­jek­ten berück­sich­tigt werden.


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Das Tal ns Trä­nen bei der Change-Management

Die Ver­ant­wort­li­chen bei der Orga­ni­sa­ti­on soll­ten sich vor­ab über­le­gen, als sie oben die jewei­li­gen „emo­tio­na­len Zustän­de“ ns Mit­ar­bei­ter reagie­ren. Ns erhöht ns Wahr­schein­lich­keit, das die Orga­ni­sa­ti­on das Ver­än­de­rungs­pro­zess als geplant durch­läuft und das (betriebs­wirt­schaft­li­chen) Zie­le erreicht werden.

Dies zu sein die 7 Pha­sen im Chan­ge-Pro­zess weil das “Tal ns Tränen”:

SchockHoff­nun­gen und Befürch­tun­gen bezüg­lich von Ver­än­de­rungs­vor­ha­bens sofort prä­sent, Betrof­fe­ne füh­len sich als gelähmt.

Ver­leug­nung“Das ich werde nie in uns funk­tio­nie­ren”, hier kann sein es oft kommen sie einem kurz­fris­ti­gen Pro­duk­ti­vi­täts­an­stieg kom­men, um den “Chefs” kommen sie bewei­sen, das Ver­än­de­run­gen über­flüs­sig sind.

Frus­tra­ti­onDie beschuldigen für ns Mise­re wird ns ande­ren zuge­schrie­ben, einer Not­wen­dig­keit kommen sie Ände­rungs­maß­nah­men wird nicht akzeptiert.

Depres­si­on“Ich zeigen auf!” ns Wan­del ist unaus­weich­lich, die Pro­duk­ti­vi­tät erreicht das Tief­punkt, das Tal der Trä­nen wird durch­schrit­ten.

Erkun­dung / Expe­ri­men­tie­renDer Weg zu sein nach der Depres­si­on kostenlos für das Selbst- und Neu­fin­dung, Neu­gier erwacht und die ers­ten Lern­pro­zes­se sta­bi­li­sie­ren sich.

Anpas­sung / Ent­schei­dungs­fin­dung“Lasst wir wei­ter­ma­chen”, ns Selbst­ver­trau­en ns Mitarbeiter*innen steigt, die Sys­tem­leis­tun­gen lie­gen gut deut­lich by dem grad vor zum Veränderungsprozess.

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Inte­gra­ti­onDie Früch­te der gemein­sa­men angestellt wer­den ein­ge­fah­ren, wei­te­re Chan­ge-Pro­jek­te wer­den schnel­ler ange­nom­men und umgesetzt

Jede Per­son, die über Natur ende skep­tisch ist, wird die­se Pha­sen durch­lau­fen. Eher kon­kret bedeu­tet das, das man mehr Zeit an die Umset­zung eines Pro­jek­tes inves­tie­ren muss zusammen zunächst angedacht.


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Tal das Trä­nenPho­to by anna Hinckel ~ above Pexels.com

Was can ich tun, um herum mein Changemanagement kommen sie optimieren?

Berück­sich­ti­gen sie die kul­tu­rel­len Aspek­te eines Chan­ge-Pro­jek­tes schon in des­sen Pla­nungs­pha­se angemessen.

Sie müs­sen beden­ken, dass sie Ihren Mitarbeiter*innen bezüg­lich neu­er Pro­jek­te und Ver­än­de­run­gen um herum eini­ges vor­aus sind. Wäh­rend sie selbst wunderschönen mit den Erträ­gen, die die Ver­än­de­run­gen mit sich brin­gen sol­len, lieb­äu­geln, ste­hen deine Mitarbeiter*innen bei der Ver­kün­dung still ganz in Anfang.

In ns Pro­jekt­de­sign soll­ten Maß­nah­men inte­griert sein, um herum den kul­tu­rel­len Wan­del kommen sie meistern.

Die­se müs­sen abhän­gig von der Pha­se, an der sich ns Ver­än­de­rungs­pro­zess befin­det, ns unter­schied­li­chen Cha­rak­ter haben. So soll­te um zu Bei­spiel in der Start­pha­se healthy für die anste­hen­den Ver­än­de­run­gen gewor­ben wer­den. Einen Instru­ment hier­zu sind Groß­ver­an­stal­tun­gen, in denen der Vor­stand oder das Geschäfts­lei­tung die Mit­ar­bei­ter über die geplan­ten Ver­än­de­run­gen informiert.

Je wei­ter das Pro­zess fort­ge­schrit­ten ist, umso stär­ker gewin­nen Maß­nah­men in Bedeu­tung, die eher ns indi­vi­du­el­len Coa­ching­cha­rak­ter von – also den Ein­zel­nen in Meis­tern das Ver­än­de­run­gen unterstützen.

Mit basic steht und herbst jedes Projekt

Kom­mu­ni­ka­ti­on ist in die­ser Stel­le das A und O. Ns Aus­ar­bei­tung eines Kom­mu­ni­ka­ti­ons­plans steht somit in ers­ter Stel­le. Dabei ist das wich­tig, ns eige­nen Emo­tio­nen (allen vor­an das zumeist über­schwäng­li­che Begeis­te­rung für das Pro­jekt) zurück­zu­schrau­ben und wir viel­mehr an die Lage der Mit­ar­bei­ter hin­zu­ver­set­zen. Denn dein Mitarbeiter*innen müs­sen den ereibstoff für Ver­än­de­rung verstehen.

Beant­wor­ten sie die Fra­gen, ob und inwie­weit das Chan­ge Pro­jekt zu bei­tra­gen wird, ns Unter­neh­men pro­duk­ti­ver zu machen und das Arbeit zu erleich­tern. Denn Überreste die Begeis­te­rung für die neue Pro­jekt­idee auf­grund feh­len­der oder man­gel­haf­ter Kom­mu­ni­ka­ti­on aus, kann sein das schnell kommen sie einer schwa­chen Leis­tung ihr Mitarbeiter*innen führen.

Wei­te­re Mög­lich­kei­ten, ihre Mitarbeiter*innen für Ver­än­de­run­gen zu sen­si­bi­li­sie­ren und die­se deshalb schnel­ler umsetz­bar machen, folgende:

Machen sie die neu­en Arbeits­pro­zes­se frü­hest­mög­lich und dau­er­haft transparentGestal­ten sie die neu Zusam­men­ar­beit bewusst.Bezie­hen sie Ihre Mitarbeiter*innen an die neu­en Pro­zes­se aktiv mit ein und stel­len sie sie nicht vor voll­ende­te TatsachenQua­li­fi­zie­ren sie Ihre Mitarbeiter*innen aus­rei­chend, damit sie im Hin­blick in neue, (digi­ta­le) Abläu­fe nicht über­for­dert sind

Die Imple­men­tie­rung neu­er, digi­ta­ler Pro­zes­se ist pro­blem­be­haf­tet und laub Chan­ge-Pro­jek­te schwie­ri­ger umsetz­bar machen. Jedoch müs­sen sie sich eines offensichtlich machen: Ein Fort­schritt zu sein ohne Ver­än­de­rung unmög­lich. Und Wachs­tum wie­der­um ent­steht ende Veränderung.

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Wenn sie die Rat­schlä­ge beher­zi­gen, kön­nen sie ihre Mitarbeiter*innen ganz schnell ende dem Tal ns Trä­nen holen und ihr Unter­neh­men an eine siche­re zukunft mit still moti­vier­te­ren Mit­ar­bei­tern führen.